BasınBilim

Yönetici Beyin Nasıl Çalışır?

Yeni araştırmalar gösteriyor ki en iyi kararları veren iş aklı, düşündüğümüzden çok farklıişliyor. En iyi yöneticilerin nasıl karar aldıkları hakkında bütün bildiklerinizi unutun. Meselahepimiz kısa tutulan son teslim tarihlerinin ilham verici olduğunu “biliriz”. Aslında hiç de ilham verici değillerdir. Aksine, son teslim tarihi, insanların yaratıcı olmaları gereken birzamanda yaratıcılıklarına ket vurması hasebiyle zarar vericidir. Çoğumuz, problemlerimiziçözmeye çalışırken, beynimizin mantıksal tarafını kullandığımızı zannederiz. Gerçekte iseen iyi stratejistlerin, daha çok beyinlerinin duygusal ve sezgisel kısımlarını kullandıklarıgörülmektedir. Bu bilgileri, nörogörüntüleme (neuroimaging) dünyasından gelen bilgilerlekavrayabiliyoruz. Nörogörüntüleme için, insanlar işlerini yaparken ya da sorunlarınıdüşünürken beyinlerinin içinde neler olup bittiğinin bilim adamları tarafından gelişmişmakinelerle incelendiği bir bilim dalı diyebiliriz. Bu bilim dalı, hala erken aşamalarında olsada daha önce mümkün olmayan sıradışı bir fırsat sunmaktadır. Araştırmacılar artık insanların beyninin farklı durumlara nasıl tepkiler verdiğinigörebilmektedir. Bu süreçte insanların kendileri beyinlerinde neler olup bittiğinigöremeyecekleri gibi açıklamaları da mümkün değildir. Bu çalışma, bize liderlerin nasıl iyikararlar verebildiklerini, diğer insanların bu liderleri örnek almayı nasıl öğrenebilecekleriniaçıklamaktadır. Şimdi bu konuda araştırmacıların yaptığı bazı keşifleri daha yakından inceleyelim. Yenilik mi İstiyorsun? Son Teslim Tarihlerinden Uzak Dur! Genellikle son teslim tarihinin bize durağanlıktan kurtulma ve işimizi bitirmeye odaklanmakonusunda yardımcı olduğunu düşünürüz. Fakat beyin araştırmaları bize tam tersinindoğru olduğunu söylüyor. Zannettiğimizin aksine, son teslim tarihi düşünmemizi kısıtlar vedaha kötü kararlar vermemize yol açar. Richard Boyatzis, Antony Jack ve diğer meslektaşları; son teslim tarihinin insanlardatelaşa ve stres seviyesinin yükselmesine yol açtığını keşfettiler ve problem çözmesürecinde kullandığımız beynin ‘pozitif görev’ ağı üzerinde durdular. Fakat beynin orijinalfikirler üreten kısmı burası değildi. Case Western Reserve Üniversitesi’nde organizasyonel davranış, psikoloji, kognitif bilimdepartmanlarında öğretim görevlisi olan Dr. Boyatzis “Araştırma bizlere gösterdi ki son teslim tarihi ne kadar çok strese yol açarsa, probleme farklı yaklaşım yollarına da o kadaraz açık olunuyor.” diyor; “Organizasyonlarda biz, insanlardan kutunun dışındadüşünmelerini istediğimiz zamanlarda, onların kutuyu bile göremediğine şahit oluyoruz.” Örneğin, hemen yeni bir yazılım üretmesi için zorlanan bir Bilgi Teknolojisi yöneticisi, bütün virüsleri temizlemek için acele edebilir. Fakat daha az baskıya maruz kalan yönetici, önce bir geri adım atarak ilk etapta bütün sorunların neden ortaya çıktığını sorgulayabilirve böylelikle tamamen farklı bir yaklaşımla daha kolay çalışan ve hata üretmeyen yeni birkod yazabilir. Bütün bu açıklamalardan, şirketlerin son teslim tarihinden tamamen kaçınması gerektiğiniçıkarabilir miyiz? Birçok durumda bu, gerçekçi olmaz. Bu yüzden Harvard Medical School’da klinik doktor ve NeuroBusiness Group adlı danışma şirketinin kurucusu olanSrini Pillay, şirketlere, çalışanlar baskı altında olsa bile çalışanları üzerindeki stresiazaltmalarını ve beyinlerinin yaratıcı kısımlarına ulaşabilmelerine yardımcı olmalarınıöneriyor. Bunları sağlayabilecek tekniklerden biri, meditasyon gibi egzersizlerle zihnin dağılmasınaizin verebilmeyi öğrenmektir. Bunu başarabilen zihinsel durumda, beynin yaratıcı kısmıaktif olmaya meyillidir. Dr. Pillay “Düşüncelerinde duvara vuran insanlar, genellikle dahasert düşünmeye başlamışlardır.” diyor; “Nörobilim araştırmaları ise, farklı düşünmenindaha önemli olduğunu gösteriyor.” Büyük Bilinmezler, Kötü Seçimlere Yol Açıyor! Son teslim tarihinin işleyen saati, kötü tercihlere neden olan tek baskı unsuru değildir. Buunsurlardan biri, işinizin ya da şirketinizin geleceğinin tehlike altında olduğunu hissettirenbelirsizliktir. Belirsizlik hissinin, doğal olarak belli kararları ortaya çıkaran endişe ve bıkkınlıkla ilişkilibeyin merkezlerini aktifleştirdiğini keşfeden bir çalışma ortaya koyan Dr. Pillay, “Belirsizlikanında, kötü son korkusu ve sıkıntı hissini dışa vurmaya başlarsınız.” diyor. Dr. Pillay’e göre çalışmanın ortaya koyduğu problem, belirsizlik içindeki insanların%75’inin kötü şeylerin olabileceğine dair yanlış tahminlerde bulunmasıdır. Yani korku veendişe altındaki tepkiler ve kararlar yanlış stratejilerle sonuçlanabilir. Bir şirketin kötü ekonomik koşullarda işlerini yürütmekte zor bir zamandan geçtiğinivarsayalım. Kötü son korkusunu ve sıkıntıyı şiddetli bir şekilde yaşayan yönetici, yenipersonel alma ve yeni araçlar kiralama konusunda karamsar olabilir. Fakat yöneticiningerçekleştirmekten çekindiği bu aksiyonlar, şirketin rakipleri karşısında başvurmasıgereken asıl stratejiler olabilir. Belirsizlik durumu, birçok modern işyerinin ortak özelliğidir. Çözüm, belirsizlikten kaçmakdeğil, onu kabullenmeyi öğrenmekte yatar. Dr. Pillay bu konuda “Tepkilerinizin büyükolasılıkla abartılı olduğunun farkında olmanız önemli.” diyor. Son zamanlarda Dr. Pillay büyük bir enerji şirketine danışmanlık yapmaktadır. Pillay, belirsizlik durumunda karar verme ve yöneticilere verecekleri kararların bir son olmadığınıanlamalarına yardım etme konularına odaklanmaktadır. Ona göre, koşullar değiştiğisürece kararınızı sonradan tekrar değerlendirebilirsiniz. Bu düşünce, baskıyı azaltmaya veinsanların özgürce karar vermesine yardımcı olabilir. Belirsiz durumlarda kötü son korkusunu ve sıkıntıyı benimseme meylinin farkında olmak ve bu vaziyete, bilinçli birşekilde meseleyi daha pozitif bir şekilde ele alarak karşı koymak daha etkili olabilir. İyi Düşünürler Geçmişten Ders Alır Karar verici dendiğinde herkesin zihninde mantıklı düşünen ve saygı gösterilen biricanlanır. Bu kişi, gereksiz şeylerin hemen üstesinden gelebilen ve yalın gerçeklerinpeşinden giden biridir. Fakat araştırmacıların bulguları, gerçeğin biraz daha komplikeolduğunu ortaya koyuyor. Bu bulgulara göre en iyi liderler mantıklarından daha çokduygularını harekete geçirmeye meyilli insanlardır. Emory Üniversitesi’nde işletme profesörü ve psikiyatri alanında doçent doktor olanRoderick Gilkey, meslektaşlarıyla birlikte, yöneticilerin stratejik kararlarından sonra nelerolduğunu incelemek üzerine olan bir çalışmayı idare etti. Bu çalışmada, kariyerininortasında olan yöneticilere yönetim alanında senaryolar verilmiş ve onlardan busenaryolarla ilgili analiz yapmaları ve tavsiyede bulunmaları istendi. Görevlerinibitirdiklerinde, araştırmacılar tarafından bu kişilerin beyinlerinin işlevsel manyetiktitreşimleri incelendi. Gilkey ve meslektaşları, beynin plan yapma ve mantıklı düşünme kısmı olan prefrontal kortekste çok fazla hareketlenme görmeyi beklediler. Bu kısımda hareket vardı; fakatbeynin sosyal ve duygusal düşünmeyle ilgilenen kısımlarındaki hareketlenmeler dahabaskın çıktı. Ve gruptaki en becerikli stratejik düşünürlerde beyinlerinin bu alanındadiğerlerine oranla çok daha fazla hareketlenme görüldü.

Bir araştırma organizasyonu olan NeuroLeadership Institute’un direktörü olan David Rock şöyle diyor; “Muhtemel sonuç, strateji yaratmada başarılı olan insanların mantıklı olmaktanziyade, yollarını hisleriyle bulmakta daha iyi olduklarıdır.” Örneğin işin kar marjını arttırmak için görevlendirilen ortalama bir yönetici, işten çıkarmagibi maliyet düşürücü yollara başvurabilir ve herhangi bir duygusal tepkiyi zayıflık olarakgörebilir. İyi bir stratejik düşünür, bu tepkilere önem verir ve maliyeti düşürme yollarınınişçinin morali, verimliliği üzerindeki etkilerini ve işçiyi elde tutmanın öneminidüşünür.Sonuç olarak farklı bir verimliliği arttırma stratejisi ortaya çıkabilir. Araştırmanın, diğer nörogörüntüleme çalışmalarıyla bağlantısı vardır. Bu çalışmalar, sosyal ve analitik düşünme işlevi için beynin farklı kısımlarının kullanıldığını ve sosyaldüşünmenin eskiden düşünüldüğünden çok daha önemli bir role sahip olduğunugösteriyor. Başka bir deyişle, bir probleme başkalarının gözünden bakabilme yetisinesahip olmak, gerçekleri analiz edebilmek kadar önemlidir. Örneğin tartışmalı yeni bir stratejiyi uygulamaya çalışan ortalama bir lider, çalışanlarıntartışma dışı bırakılması durumunda statülerini tehlikede hissedebilecekleri ihtimaliniönemsemeyerek onlara sadece ne yapmaları gerektiğini söyler. Sıradışı bir lider iseiçgüdüsel olarak herkesin karara dahil olmasının öneminin farkındadır ve sadece emir vermez. Dr Rock, “Bir organizasyon içinde karar vermeniz gerekiyorsa, insanları ve onlarıntepkilerini de dikkate almalısınız. Çoğu stratejinin kötü gitmesinin nedeni, stratejiden dolayıinsanların olumsuz etkilenmesi durumunda yöneticilerin, sonuçların ne olacağınıdüşünmemesidir.” diyor. Asıl sorun, çoğu insanın sosyal ve analitik düşünce biçimleri arasında etkili bir dengekuramamasıdır. Los Angeles’ta California Üniversitesi’nde psikoloji profesörü olanMatthew Lieberman, “Beynimiz farklı düşünme yollarını kullanma kapasitesine sahiptir. Fakat beynimizin bu özelliğini pek kullanmayız. Belli bir düşünce yapısına adapteolduğumuzda, beynimiz bu yapıyı güçlendirmeye meyillidir.” diyor. Lieberman, basit hatırlatıcıların bize yardımcı olabileceğini söylemiştir. Örneğin birtoplantıda sıkıcı sayılarla ve analizlerle ilgilenmeniz gerekiyorsa, size belirli aralıklarlatoplantının sosyal atmosferini kontrol etmeniz gerektiğini hatırlatan uyarılara sahipolabilirsiniz. İyi Bir Lider Pozitif Olmalıdır Başka bir araştırma, karar verme mekanizmasına odaklanmanın yanında, hem liderlerehem de liderlerin yönettiği kişilere bakarak iyi liderlerin insanlara nasıl ilham verdiğiüzerinde durur. İşin sırrı sopadan ziyade, havuçtaymış gibi gözüküyor. Dr. Boyatzis ve arkadaşları, beyin üzerine yaptıkları araştırmalarını, insanların etkili birliderle etkileşimlerini hatırladıklarında nasıl reaksiyon verdiklerini inceleyerektamamlamışlardır. Araştırma sonucu ortaya çıkan örnekler, insanlara pozitif danışmaverilmesini içeren diğer bir çalışmanın sonuçlarıyla benzerlikler taşıyor. Bu çalışmalardabeynin sosyal düşünceyi içeren alanları, pozitif duygularla ilgili alanlarla birlikte etkinleştiğigörülüyor. En iyi liderler, insanları cesaretlendirme, övgü ve ödüllendirme yoluyla motive etmedebaşarılı olanlardır. Dolayısıyla bu liderler çalışanlar arasında güçlü bir duygusal bağ vegörev bilinci oluştururlar. Dr. Boyatzis, “Biz bir işi tamamlamak için negatif ve sert olmamız gerektiğini söyleyenkalıcı bir düşünceye sahibiz. Fakat veriler, basit bir insan seviyesinde bunun doğru bir şeyolmadığını söylüyor. Bu düşünce cinsiyetle, kültürel farklılıklarla ya da başka bir şeyleaçıklanamaz. Bu, beynin nasıl çalıştığıyla açıklanabilir.” diyor. Bu arada diğer araştırmacılar, liderlerin iç çalışma mekanizmalarını araştırıyorlar.Arizona State Üniversitesi’nde yönetişim profesörüolan David Waldman, Pierre Balthazard ve diğermeslektaşlarıyla; kurumsal yöneticiler, girişimciler ve ordu personelleri üzerinde beyingörüntüleme çalışmaları yapıyorlar. Amaç, beyin işleyişinin etkili liderler ve pasif liderlerarasında nasıl farklılaştığını bulmaktır. Araştırmanın bulgularından biri ise ilham verici liderlikle ilgilidir. Bu, liderin ilham verenvizyonunu insanlara aşılama kabiliyeti ve onları stratejisine dahil edebilmesiyleaçıklanabilir. Bu liderle çalışan insanlar sadece büyük resmi görmekle kalmaz, bu resmikelimelere dökebilir ve diğerlerinin de bunu paylaşmasını sağlayabilirler. Araştırmacılar; bu yeteneklerin, beynin belli kısımlarındaki bağlantılarla yakın bir irtibatiçinde olduğunu tespit ettiler. İyi liderler bu bağlantıları doğal bir şekilde kurabilirken, etkiliolmayan liderler ise kuramaz. Dr. Waldman ve arkadaşları elde ettikleri bu bilgiyi, beynin liderlik yeteneklerini ortayaçıkaran kısımlarına ulaşabilmeleri için insanları eğiterek kullanmaya çalışmaktadırlar. Busüreçte nörogeridönüm (neurofeedback) tekniğini kullanmaktadırlar. Bu teknik, yenisüreçlere adapte olabilmesi için beyni eğitir. Bir bilgisayar, insanların kendi beyinaktivitelerini film izler gibi bir ekrandan izletirken, onların beyin örneklerini de görüntülüyor. Daha sonra bilgisayar, insanlara pozitif ya da negatif takviye sağlıyor. İnsanların beyinleri istenen örnekleri görüntüleyemezse, ekran flulaşabilir. İnsanlarınbeyinleri doğru örnekleri gösterdiğinde, ekran tekrar netleşir. Gitgide, insanların beyinleripozitif takviye edilmiş örnekleri takip etmeyi öğrenir. Teoriye göre eğitimin sonunda, insanların beyinlerinin, önseziyle ilgili liderlik kısımlarınadoğal bir şekilde ulaşabilmesi mümkün olacaktır. Bu da insanların diğerlerine daha kolayilham vermesini sağlayacaktır. Dr. Waldman, “Biz liderlere beyinlerinin düşünce yapılarını nörogeridönüm yoluyladeğiştirmelerine yardım ediyoruz. Bu bulgular pek çok araştırma sonucu ortaya çıkmıştırve daha iyi bir liderin beyin aktivitelerinin örneklerinin tanımlanması fikrine dayanır. Bütünbunlardan sonra insanların kendi başına beyin örneklerini geliştirmelerine yardım etmekiçin doğrudan bilgisayar eğitimi verilmesi amaçlanır. Dr.Waldman, bu tekniğin dikkat eksikliğini düzeltme eğitimi gibi diğer alanlarda dahalihazırda kullanılmakta olduğunu söylüyor. Fakat nörogeridönüm tekniğinin liderlikyeteneğini geliştirdiğinden emin olmadan önce, daha çok araştırma yapılması gerekiyor. Emin olunsa bile, bu tekniğin koçluk gibi geleneksel tekniklerle birleşmesine yüksek ihtimalihtiyaç olacaktır. Ve Dr. Waldman, “Bu tekniğin, liderlik geliştirme tekniklerinin içinde önemli bir yeralacağını düşünüyoruz.” diyor. Çeviren: Mine Baysan

(WSJ, Andrew Blackman, The Inner Workings of the Executive Brain, 27 Nisan 2014)

Daha Fazla Göster

İlgili Makaleler

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Göz Atın

Kapalı
Kapalı