Yönetici Beyin Nasıl Çalışır?

Yeni araştırmalar gösteriyor ki en iyi kararları veren aklı, düşündüğümüzden çok farklı işliyor.

En iyi yöneticilerin nasıl karar aldıkları hakkında bütün bildiklerinizi unutun. Mesela hepimiz kısa tutulan son teslim tarihlerinin ilham verici olduğunu “biliriz”. Aslında hiç de ilham verici değillerdir. Aksine, son teslim tarihi, insanların yaratıcı olmaları gereken bir zamanda yaratıcılıklarına ket vurması hasebiyle zarar vericidir. Çoğumuz, problemlerimizi çözmeye çalışırken, beynimizin mantıksal tarafını kullandığımızı zannederiz. Gerçekte ise en iyi stratejistlerin, daha çok beyinlerinin duygusal ve sezgisel kısımlarını kullandıkları görülmektedir.  

Bu bilgileri, nörogörüntüleme (neuroimaging) dünyasından gelen bilgilerle kavrayabiliyoruz. Nörogörüntüleme için, insanlar işlerini yaparken ya da sorunlarını düşünürken beyinlerinin içinde neler olup bittiğinin bilim adamları tarafından gelişmiş makinelerle incelendiği bir bilim dalı diyebiliriz. Bu bilim dalı, hala erken aşamalarında olsa da daha önce mümkün olmayan sıradışı bir fırsat sunmaktadır.

Araştırmacılar artık insanların beyninin farklı durumlara nasıl tepkiler verdiğini görebilmektedir. Bu süreçte insanların kendileri beyinlerinde neler olup bittiğini göremeyecekleri gibi açıklamaları da mümkün değildir. Bu çalışma, bize liderlerin nasıl iyi kararlar verebildiklerini, diğer insanların bu liderleri örnek almayı nasıl öğrenebileceklerini açıklamaktadır.

Şimdi bu konuda araştırmacıların yaptığı bazı keşifleri daha yakından inceleyelim.

Yenilik mi İstiyorsun? Son Teslim Tarihlerinden Uzak Dur!

Genellikle son teslim tarihinin bize durağanlıktan kurtulma ve işimizi bitirmeye odaklanma konusunda yardımcı olduğunu düşünürüz. Fakat beyin araştırmaları bize tam tersinin doğru olduğunu söylüyor. Zannettiğimizin aksine, son teslim tarihi düşünmemizi kısıtlar ve daha kötü kararlar vermemize yol açar.

Richard Boyatzis, Antony Jack ve diğer meslektaşları; son teslim tarihinin insanlarda telaşa ve stres seviyesinin yükselmesine yol açtığını keşfettiler ve problem çözme sürecinde kullandığımız beynin ‘pozitif görev’ ağı üzerinde durdular. Fakat beynin orijinal fikirler üreten kısmı burası değildi.

Case Western Reserve Üniversitesi’nde organizasyonel davranış, psikoloji, kognitif bilim departmanlarında öğretim görevlisi olan Dr. Boyatzis “Araştırma bizlere gösterdi ki son teslim tarihi ne kadar çok strese yol açarsa, probleme farklı yaklaşım yollarına da o kadar az açık olunuyor.” diyor; “Organizasyonlarda biz, insanlardan kutunun dışında düşünmelerini istediğimiz zamanlarda, onların kutuyu bile göremediğine şahit oluyoruz.”

Örneğin, hemen yeni bir yazılım üretmesi için zorlanan bir Bilgi Teknolojisi yöneticisi, bütün virüsleri temizlemek için acele edebilir. Fakat daha az baskıya maruz kalan yönetici, önce bir geri adım atarak ilk etapta bütün sorunların neden ortaya çıktığını sorgulayabilir ve böylelikle tamamen farklı bir yaklaşımla daha kolay çalışan ve hata üretmeyen yeni bir kod yazabilir.

Bütün bu açıklamalardan, şirketlerin son teslim tarihinden tamamen kaçınması gerektiğini çıkarabilir miyiz? Birçok durumda bu, gerçekçi olmaz. Bu yüzden Harvard Medical School’da klinik doktor ve NeuroBusiness Group adlı danışma şirketinin kurucusu olan Srini Pillay, şirketlere, çalışanlar baskı altında olsa bile çalışanları üzerindeki stresi azaltmalarını ve beyinlerinin yaratıcı kısımlarına ulaşabilmelerine yardımcı olmalarını öneriyor.

Bunları sağlayabilecek tekniklerden biri, meditasyon gibi egzersizlerle zihnin dağılmasına izin verebilmeyi öğrenmektir. Bunu başarabilen zihinsel durumda, beynin yaratıcı kısmı aktif olmaya meyillidir. Dr. Pillay “Düşüncelerinde duvara vuran insanlar, genellikle daha sert düşünmeye başlamışlardır.” diyor; “Nörobilim araştırmaları ise, farklı düşünmenin daha önemli olduğunu gösteriyor.”

Büyük Bilinmezler, Kötü Seçimlere Yol Açıyor!

Son teslim tarihinin işleyen saati, kötü tercihlere neden olan tek baskı unsuru değildir. Bu unsurlardan biri, işinizin ya da şirketinizin geleceğinin tehlike altında olduğunu hissettiren belirsizliktir.

Belirsizlik hissinin, doğal olarak belli kararları ortaya çıkaran endişe ve bıkkınlıkla ilişkili beyin merkezlerini aktifleştirdiğini keşfeden bir çalışma ortaya koyan Dr. Pillay, “Belirsizlik anında, kötü son korkusu ve sıkıntı hissini dışa vurmaya başlarsınız.” diyor.

Dr. Pillay’e göre çalışmanın ortaya koyduğu problem, belirsizlik içindeki insanların %75’inin kötü şeylerin olabileceğine dair yanlış tahminlerde bulunmasıdır. Yani korku ve endişe altındaki tepkiler ve kararlar yanlış stratejilerle sonuçlanabilir.

Bir şirketin kötü ekonomik koşullarda işlerini yürütmekte zor bir zamandan geçtiğini varsayalım. Kötü son korkusunu ve sıkıntıyı şiddetli bir şekilde yaşayan yönetici, yeni personel alma ve yeni araçlar kiralama konusunda karamsar olabilir. Fakat yöneticinin gerçekleştirmekten çekindiği bu aksiyonlar, şirketin rakipleri karşısında başvurması gereken asıl stratejiler olabilir.

Belirsizlik durumu, birçok modern işyerinin ortak özelliğidir. Çözüm, belirsizlikten kaçmak değil, onu kabullenmeyi öğrenmekte yatar. Dr. Pillay bu konuda “Tepkilerinizin büyük olasılıkla abartılı olduğunun farkında olmanız önemli.” diyor.

Son zamanlarda Dr. Pillay büyük bir enerji şirketine danışmanlık yapmaktadır. Pillay, belirsizlik durumunda karar verme ve yöneticilere verecekleri kararların bir son olmadığını anlamalarına yardım etme konularına odaklanmaktadır. Ona göre, koşullar değiştiği sürece kararınızı sonradan tekrar değerlendirebilirsiniz. Bu düşünce, baskıyı azaltmaya ve insanların özgürce karar vermesine yardımcı olabilir. Belirsiz durumlarda kötü son korkusunu ve sıkıntıyı benimseme meylinin farkında olmak ve bu vaziyete, bilinçli bir şekilde meseleyi daha pozitif bir şekilde ele alarak karşı koymak daha etkili olabilir.

İyi Düşünürler Geçmişten Ders Alır

Karar verici dendiğinde herkesin zihninde mantıklı düşünen ve saygı gösterilen biri canlanır. Bu kişi, gereksiz şeylerin hemen üstesinden gelebilen ve yalın gerçeklerin peşinden giden biridir. Fakat araştırmacıların bulguları, gerçeğin biraz daha komplike olduğunu ortaya koyuyor. Bu bulgulara göre en iyi liderler mantıklarından daha çok duygularını harekete geçirmeye meyilli insanlardır.

Emory Üniversitesi’nde işletme profesörü ve psikiyatri alanında doçent doktor olan Roderick Gilkey, meslektaşlarıyla birlikte, yöneticilerin stratejik kararlarından sonra neler olduğunu incelemek üzerine olan bir çalışmayı idare etti. Bu çalışmada, kariyerinin ortasında olan yöneticilere yönetim alanında senaryolar verilmiş ve onlardan bu senaryolarla ilgili analiz yapmaları ve tavsiyede bulunmaları istendi. Görevlerini bitirdiklerinde, araştırmacılar tarafından bu kişilerin beyinlerinin işlevsel manyetik titreşimleri incelendi.

Gilkey ve meslektaşları, beynin plan yapma ve mantıklı düşünme kısmı olan prefrontal kortekste çok fazla hareketlenme görmeyi beklediler. Bu kısımda hareket vardı; fakat beynin  sosyal ve duygusal düşünmeyle ilgilenen kısımlarındaki hareketlenmeler daha baskın çıktı. Ve gruptaki en becerikli stratejik düşünürlerde beyinlerinin bu alanında diğerlerine oranla çok daha fazla hareketlenme görüldü.

Bir araştırma organizasyonu olan NeuroLeadership Institute’un direktörü olan David Rock şöyle diyor; “Muhtemel sonuç, strateji yaratmada başarılı olan insanların mantıklı olmaktan ziyade, yollarını hisleriyle bulmakta daha iyi olduklarıdır.”

Örneğin işin kar marjını arttırmak için görevlendirilen ortalama bir yönetici, işten çıkarma gibi maliyet düşürücü yollara başvurabilir ve herhangi bir duygusal tepkiyi zayıflık olarak görebilir. İyi bir stratejik düşünür, bu tepkilere önem verir ve maliyeti düşürme yollarının işçinin morali, verimliliği üzerindeki etkilerini ve işçiyi elde tutmanın önemini düşünür.Sonuç olarak farklı bir verimliliği arttırma stratejisi ortaya çıkabilir.

Araştırmanın, diğer nörogörüntüleme çalışmalarıyla bağlantısı vardır. Bu çalışmalar, sosyal ve analitik düşünme işlevi için beynin farklı kısımlarının kullanıldığını ve sosyal düşünmenin eskiden düşünüldüğünden çok daha önemli bir role sahip olduğunu gösteriyor. Başka bir deyişle, bir probleme başkalarının gözünden bakabilme yetisine sahip olmak, gerçekleri analiz edebilmek kadar önemlidir.

Örneğin tartışmalı yeni bir stratejiyi uygulamaya çalışan ortalama bir lider, çalışanların tartışma dışı bırakılması durumunda statülerini tehlikede hissedebilecekleri ihtimalini önemsemeyerek onlara sadece ne yapmaları gerektiğini söyler. Sıradışı bir lider ise içgüdüsel olarak herkesin karara dahil olmasının öneminin farkındadır ve sadece emir vermez.

Dr Rock, “Bir organizasyon içinde karar vermeniz gerekiyorsa, insanları ve onların tepkilerini de dikkate almalısınız. Çoğu stratejinin kötü gitmesinin nedeni, stratejiden dolayı insanların olumsuz etkilenmesi durumunda yöneticilerin, sonuçların ne olacağını düşünmemesidir.” diyor.

Asıl sorun, çoğu insanın sosyal ve analitik düşünce biçimleri arasında etkili bir denge kuramamasıdır. Los Angeles’ta California Üniversitesi’nde psikoloji profesörü olan Matthew Lieberman, “Beynimiz farklı düşünme yollarını kullanma kapasitesine sahiptir. Fakat beynimizin bu özelliğini pek kullanmayız. Belli bir düşünce yapısına adapte olduğumuzda, beynimiz bu yapıyı güçlendirmeye meyillidir.” diyor.

Lieberman, basit hatırlatıcıların bize yardımcı olabileceğini söylemiştir. Örneğin bir toplantıda sıkıcı sayılarla ve analizlerle ilgilenmeniz gerekiyorsa, size belirli aralıklarla toplantının sosyal atmosferini kontrol etmeniz gerektiğini hatırlatan uyarılara sahip olabilirsiniz.

İyi Bir Lider Pozitif Olmalıdır

Başka bir araştırma, karar verme mekanizmasına odaklanmanın yanında, hem liderlere hem de liderlerin yönettiği kişilere bakarak iyi liderlerin insanlara nasıl ilham verdiği üzerinde durur. İşin sırrı sopadan ziyade, havuçtaymış gibi gözüküyor.

Dr. Boyatzis ve arkadaşları, beyin üzerine yaptıkları araştırmalarını, insanların etkili bir liderle etkileşimlerini hatırladıklarında nasıl reaksiyon verdiklerini inceleyerek tamamlamışlardır. Araştırma sonucu ortaya çıkan örnekler, insanlara pozitif danışma verilmesini içeren diğer bir çalışmanın sonuçlarıyla benzerlikler taşıyor. Bu çalışmalarda beynin sosyal düşünceyi içeren alanları, pozitif duygularla ilgili alanlarla birlikte etkinleştiği görülüyor.

En iyi liderler, insanları cesaretlendirme, övgü ve ödüllendirme yoluyla motive etmede başarılı olanlardır. Dolayısıyla bu liderler çalışanlar arasında güçlü bir duygusal bağ ve görev bilinci oluştururlar.

Dr. Boyatzis, “Biz bir işi tamamlamak için negatif ve sert olmamız gerektiğini söyleyen kalıcı bir düşünceye sahibiz. Fakat veriler, basit bir insan seviyesinde bunun doğru bir şey olmadığını söylüyor. Bu düşünce cinsiyetle, kültürel farklılıklarla ya da başka bir şeyle açıklanamaz. Bu, beynin nasıl çalıştığıyla açıklanabilir.” diyor.

Bu arada diğer araştırmacılar, liderlerin çalışma mekanizmalarını araştırıyorlar.Arizona State Üniversitesi’nde yönetişim profesörüolan David Waldman, Pierre Balthazard ve diğer meslektaşlarıyla; kurumsal yöneticiler, girişimciler ve ordu personelleri üzerinde beyin görüntüleme çalışmaları yapıyorlar. Amaç, beyin işleyişinin etkili liderler ve pasif liderler arasında nasıl farklılaştığını bulmaktır.

Araştırmanın bulgularından biri ise ilham verici liderlikle ilgilidir. Bu, liderin ilham veren vizyonunu insanlara aşılama kabiliyeti ve onları stratejisine dahil edebilmesiyle açıklanabilir. Bu liderle çalışan insanlar sadece büyük resmi görmekle kalmaz, bu resmi kelimelere dökebilir ve diğerlerinin de bunu paylaşmasını sağlayabilirler.

Araştırmacılar; bu yeteneklerin, beynin belli kısımlarındaki bağlantılarla yakın bir irtibat içinde olduğunu tespit ettiler. İyi liderler bu bağlantıları doğal bir şekilde kurabilirken, etkili olmayan liderler ise kuramaz.

Dr. Waldman ve arkadaşları elde ettikleri bu bilgiyi, beynin liderlik yeteneklerini ortaya çıkaran kısımlarına ulaşabilmeleri için insanları eğiterek kullanmaya çalışmaktadırlar. Bu süreçte nörogeridönüm (neurofeedback) tekniğini kullanmaktadırlar. Bu teknik, yeni süreçlere adapte olabilmesi için beyni eğitir. Bir bilgisayar, insanların kendi beyin aktivitelerini film izler gibi bir ekrandan izletirken, onların beyin örneklerini de görüntülüyor. Daha sonra bilgisayar, insanlara pozitif ya da negatif takviye sağlıyor.

İnsanların beyinleri istenen örnekleri görüntüleyemezse, ekran flulaşabilir. İnsanların beyinleri doğru örnekleri gösterdiğinde, ekran tekrar netleşir. Gitgide, insanların beyinleri pozitif takviye edilmiş örnekleri takip etmeyi öğrenir.

Teoriye göre eğitimin sonunda, insanların beyinlerinin, önseziyle ilgili liderlik kısımlarına doğal bir şekilde ulaşabilmesi mümkün olacaktır. Bu da insanların diğerlerine daha kolay ilham vermesini sağlayacaktır.

Dr. Waldman, “Biz liderlere beyinlerinin düşünce yapılarını nörogeridönüm yoluyla değiştirmelerine yardım ediyoruz. Bu bulgular pek çok araştırma sonucu ortaya çıkmıştır ve daha iyi bir liderin beyin aktivitelerinin örneklerinin tanımlanması fikrine dayanır. Bütün bunlardan sonra insanların kendi başına beyin örneklerini geliştirmelerine yardım etmek için doğrudan bilgisayar eğitimi verilmesi amaçlanır.

Dr.Waldman, bu tekniğin dikkat eksikliğini düzeltme eğitimi gibi diğer alanlarda da halihazırda kullanılmakta olduğunu söylüyor. Fakat nörogeridönüm tekniğinin liderlik yeteneğini geliştirdiğinden emin olmadan önce, daha çok araştırma yapılması gerekiyor. Emin olunsa bile, bu tekniğin koçluk gibi geleneksel tekniklerle birleşmesine yüksek ihtimal ihtiyaç olacaktır.

Ve Dr. Waldman, “Bu tekniğin, liderlik geliştirme tekniklerinin içinde önemli bir yer alacağını düşünüyoruz.” diyor.

Çeviren: Mine Baysan

(WSJ, Andrew Blackman, The Inner Workings of the Executive Brain, 27 Nisan 2014)

Çeviren: 

Mine Baysan

Bülten Aboneliği

 
 

İletişim

Sinan Paşa Mah. Şehit Asım Cad. No:2 Koç Han Kat:4 Beşiktaş/İstanbul
Tel & Fax:+90 212 259 2045
Email: surecanaliz@surecanaliz.org